惠普CEO费奥瑞纳的演讲稿

第一篇：惠普CEO费奥瑞纳的演讲稿

大家可能也知道，我在大学的时候曾经研究过历史，事实上，信息产业是一个前瞻性的产业。惠普相信，我们对过去的历史和经验以及遗产是非常注重的，我们认为它是构筑我们未来成功的重要的基石。我们想象一下，20年以前的11月，惠普在中国建立了第一个市场，当时是一个非常小的厂房，正如许多的厂开工一样，我们在开放的前天还没有准备好，地板上还是有很多的东西，我们两年工程是在地板上做的。想一下，中国政府的成长，是与一个外国公司共同成长的，我们有这个成长，能够为两国之间的友谊做出贡献。同时，也能够为我们的行业，和我们经济的增长做贡献。当然，之后，我想我们可以这样说，完成了、达成了这一规划，在惠普我们回顾一下，21年前的今天，我们证明这些都是非常好的，惠普非常骄傲，能够做到这一点。同时，也希望维持这个方法，那就是对中国的经济做出贡献，中国的经济不光是全球的一个成功的典范，同时，我们也知道，可以帮助中国成为世界上信息产业的三大产业之一。

在惠普公司，我们非常感到骄傲，那就是在我们开始在第30个年头，承载了在美国在过去三年中引领业界的公司，并且推动了、帮助我们中国加入惠普公司，这些努力取得了成功。同时，中国必须做出全新的抉择。

对我们成功人士而言，非常重要的一点，不仅仅是一些能力，而是要去维护一个世界级的成本结构，特别是考虑到目前世界政府在信息产业时期，特别是你们的客户对于拥有成本，拥有技术成本，以及对投资的回报价值。

今天我来到这里，你们看一下这个公司的成本这一点，我们要取得成功关键的一点，就是能够有世界一流的能力和世界一流的成本结构。最简单的一个事实就是，我们的成功越来越多的依赖于我们的供应商、合作伙伴、客户以及朋友，我指的不是在中国，不是都是在座的各位。我想，首先在这里感谢诸位。这是一个双向的。

我们相信，我们发挥的作用越大，不光是帮助中国经济的发展，而且，也是帮助本地的产业能够更好地使用我们惠普的专长，我们就能够帮助大家实现信息的共享，那就是中国成为世界上重要的制造商之一，同时，能够为全球各行主流。

我想花一点时间给大家介绍一下，我们是怎么实现目标的。如果我们在这里有很多有能力的领导，像孙振耀先生等等，积聚了很多人的智慧，也就是说他不仅取决于能力，而且取决于他们的性格，以及他们的价值，不仅仅是取决于这个公司是什么样的，而取决于这个公司是怎么样的。取决于他们做什么，而且取决于他们究竟是些什么样的人，惠普公司非常地幸运和运营商一起，代表中国社会当中的最好的价值，最令人信服的价值，比如说取得信任、尊重，以及勤奋的工作等等。惠普人想把这些价值观在我们每人的工作当中都得到利用，他们也使得我们有了每日工作章程的细表和工作原则，我们非常坚信的一个原则，就是当地的投资可以带来盈利。

在过去的20多年当中，惠普公司在中国的投资已经达到了6亿多。当然，我们在我们的合作伙伴、供应商，以及我们的再分销商中每天都有一些间接的投资，我们坚信一个信仰，就是我们在当时最好的资源尝试并不是经营资本方面的资源，当然经营是重要的，但是更重要的是人力的资本，这里指的是我们训练有素的工人所拥有的知识和他们所拥有的经验，这是一个非常好的机会，能够让我们到中国来，跟他们分享的不仅仅是财政资源，分享的也是人力的资源。我们也知道，惠普公司现在在中国有2014个员工，大概是我们当地人的2％，通过我们的供应商和我们的这些合作伙伴，我们感到非常自豪的是我们创造了十万个工作的机会，我们还非常坚信，当地个跟我们合作的人员给我们带来的各种各样的创造机会，这也是我们为什么植根于中国的原因。

大家都知道，我们的产品当中，最为成功和最有价值的就是我们的成绩和满意的业务。所有的这些都是在世界各地进行销售的，现在大家有百分之百的惠普的扫描机，以及大约3％的桌面喷墨打印机都是在中国制造的，世界上我们hp的喷墨打印机，我们在94年开始在中国生产到现在已经增长了十倍，以及它的元件的95％都是在中国购买的。

同时，我们从这些资源当中受益匪浅。我们坚信，在发展当地资源的过程中，我们也可以扮演一定的角色，我们培养了大概一千多个主要的信息，官员以及it方面的管理人员，这主要是通过把惠普的商业学院来完成的。另外，我们还为中国的社区，以及不同的行业捐赠了大概价值相当于2千万元it方面的设备，这些原则是非常重要的，在今天尤其重要，因为我们的商业环境在瞬息万变，对于it行业来说，我们的客户需要越来越高，有些非常容易，但是我还要重复一下，就是我们的客户现在越来越重视价值、重视回报，以及拥有成本，这就是我们所面临的现实。

总而言之，大多数的信息官员和大多数的主要执行官，他们都认为，在90年代，他们在技术上的花费太多了，他们在独立的热销机型方

第二篇：惠普CEO费奥瑞纳的演讲稿

谢谢，大家早上好，非常荣幸今天能够来到这一论坛。这里我想代表在中国的2014多名惠普员工和在全球的惠普14万员工与大家共享惠普的经验。同时，我也想对我们的供应商合作伙伴们说，你们是惠普过去的十年中取得成就的主要原因，也是惠普取得成功的主要动力。信息技术是一个团队的合作活动。惠普的团队相信，只有与合作伙伴进行广泛的合作，再加上我们的产品、技术、员工，以及我们的雄心壮志，惠普才能够为更多的人实现他们在更多领域的梦想。

大家可能也知道，我在大学的时候曾经研究过历史，事实上，信息产业是一个前瞻性的产业。惠普相信，我们对过去的历史和经验以及遗产是非常注重的，我们认为它是构筑我们未来成功的重要的基石。

我们想象一下，20年以前的11月，惠普在中国建立了第一个市场，当时是一个非常小的厂房，正如许多的厂开工一样，我们在开放的前天还没有准备好，地板上还是有很多的东西，我们两年工程是在地板上做的。想一下，中国政府的成长，是与一个外国公司共同成长的，我们有这个成长，能够为两国之间的友谊做出贡献。同时，也能够为我们的行业，和我们经济的增长做贡献。当然，之后，我想我们可以这样说，完成了、达成了这一规划，在惠普我们回顾一下，21年前的今天，我们证明这些都是非常好的，惠普非常骄傲，能够做到这一点。同时，也希望维持这个方法，那就是对中国的经济做出贡献，中国的经济不光是全球的一个成功的典范，同时，我们也知道，可以帮助中国成为世界上信息产业的三大产业之一。

在惠普公司，我们非常感到骄傲，那就是在我们开始在第30个年头，承载了在美国在过去三年中引领业界的公司，并且推动了、帮助我们中国加入惠普公司，这些努力取得了成功。同时，中国必须做出全新的抉择。

对我们成功人士而言，非常重要的一点，不仅仅是一些能力，而是要去维护一个世界级的成本结构，特别是考虑到目前世界政府在信息产业时期，特别是你们的客户对于拥有成本，拥有技术成本，以及对投资的回报价值。

今天我来到这里，你们 ……此处隐藏7805个字……

当时费奥瑞纳的目的是“先做大，再做强”，惠普中国公司总裁孙振耀一年前在接受我的访问时说道。当时，费奥瑞纳的想法是先把摊子铺大，尽量增加覆盖面。

这个决定得到了董事会的支持。但是同时，这也造成了成本高昂和执行不力。这两点，正是惠普董事会最不满意费奥瑞纳的地方。

三年前成立的一个统一面对大企业和政府的部门，作为高端服务器、打印机和个人电脑三大产品集团直接面对客户的销售端。此举措旨在让客户只需要面对一个销售者，就可以有机会尽可能多地买下惠普的各种产品。

“当时我们的想法是：把简单的留给客户，把复杂的留给惠普。”孙振耀说。

费奥瑞纳此举的确实现了营收大幅提升的效果，她在任期间的五年内，惠普年平均增长75亿美元，而她的前两任CEO在位时的这个数字分别是10.4亿美元和37亿美元。

客户的确省事了，销售额也提上去了，但是惠普内部的沟通成本却变得异常之高。事实上，这个统一的销售部门并没有完全的拍板权，销售员仍然需要回到公司去逐个协调一笔单子所涉及到的全部产品部门。

这个叫做企业客户与公共事业集团的销售部门并没有统括到公司全部产品的销售。打印机部门仍然负责自己大部分打印机的销售，个人电脑部门也只是把针对中小企业客户的销售交了出去。据惠普统计，在这个协调过程中，一个决策的平均参与人为2.2人。

而在赫德的新方案下，主要销售高端企业级产品的客户解决方案集团，便重新缩回了提供这类产品的技术服务集团。此后，面对大客户的协调人，不再将大量时间花在处理复杂的内部流程上。在新结构下，一个决策的平均参与人数降到了1.1人。

与此同时，在费奥瑞纳的结构下，打印机和个人电脑产品原先的规模并没有缩小，新增加的企业客户与公共事业集团除了在销售方面有一套完整的人马 外，同时作为一个独立的事业部，又多了自己的人力资源、财务、法务、行政等部门。于是，这一次近1.5万的人员削减，“重点在非销售部门”，惠普在对外正 式发布的新闻稿中说。根据孙振耀的解释，赫德主要是向几大集团的人力、财务、法务、行政等部门开刀，各集团的这些部门在这次改革后将会统一起来。

一个半月以前，赫德对惠普的架构再施改革。他将供应链管理、采购、后勤、物流、订单管理以及包括客户关系管理在内的全公司共享的相关市场职责， 分别分配到了三大业务集团中去。例如，负责个人电脑业务的psg集团将负责集中直接采购，并履行公司内部所需各类商品的采购职能；同样，分管打印机业务的 ipg集团将负责全球物流配送，并履行全公司的物流采购、货运成本管理和海关事务管理等职能。这样的创新做法，进一步简化了惠普的公司结构。

执行，执行！

马克·赫德需要证明，惠普所做的一切，都是正确的。因为，惠普过去六年来的重要决策，几乎都是董事会的产物。

当年，费奥瑞纳被老惠普的拥趸和华尔街指为“惠普之道”的背离者。但是“惠普之道”并不是费奥瑞纳击碎的。在她被选中为公司CEO前，惠普董事山姆·吉恩就已经说过：“我们的首要任务，是除去惠普之道。”

三年前与康柏的合并确凿地表明了董事会的配合。然而合并之后仅半年，惠普就将全球最大pc厂商的头衔输给了戴尔。惠普试图通过部分采取戴尔式直 销来获得动力，但推行进程却显缓慢。同时新惠普3年里有30多名高管跳槽。这些，都加剧了董事会的不满。2014年1月，当董事会提出给费奥瑞纳增加一个 coo以加强公司的执行，但却遭到这位女强人反对时，董事会决定：换人。

无论如何，惠普董事会都希望表明，董事会仍然是当年那个支持变革、支持并购康柏的董事会。现在，惠普终于找到了一个证明了当年决策正确的人。

就过去15个月的成绩来看，马克·赫德简直是惠普董事会能找到的最完美人选。赫德不爱张扬，仅凭这一点，就能赢得不少人的好感。事实上，即使是在之前就任ncr公司CEO，数年间便将这家公司的营业额增长了三倍，并使其跻身财富500强行列之时，赫德也从来不是媒体的宠儿。

如果允许我们急着下结论的话，赫德确实具备大公司领导者的素质。就算不提惠普向来闻名业界的CEO高收入，对于任何一个对自己有要求的商界领袖来说，接受更大的挑战是一种难以抵挡的诱惑。

“在美国，惠普被视为一家非常特别的公司。它源起于硅谷，并开创了硅谷。”6月底，赫德在北京国际俱乐部饭店对我回忆道，“如果你有机会在这样 的地方工作，真的是很难拒绝。”不过，赫德显然知道自己在做什么。“我当时在美国读到很多关于惠普的报道。相当负面。”赫德说道，“但是，怀疑越多，也许 我的动力就越强大。”

快人快语、直来直去的赫德，丝毫没有任何一个商界神奇人物的迹象，但是入主惠普之后，外界对于惠普的负面评价开始逐渐减少。尽管到了年底，当年 的财报仍然显示这家公司还处于调整期，数字并不那么鲜艳好看，但赫德仍然为惠普赢得了积极的外部和内部反馈。是的，赫德就是有办法让质疑惠普的媒体界和华 尔街闭嘴。看看吧，年营业额只有惠普四分之一的3m公司，其新CEO乔治·巴克利正在被华尔街纷纷指责没有经营大公司的经验。要知道，巴克利2014年底 跳槽到3m之前所就任的brunswick公司，规模和赫德一年半前所在的ncr都是差不多60亿美元，而现在却没有人说赫德以前也是一个小公司领导者。要说赫德的确有些不一样的品质让挑剔的评论家们住口，那么，方法看起来很简单——赫德先住口，不发表长篇大论，埋头干事，用数字说话。

然后，数字就说话了。

在马克·赫德仅仅就任一年之后就开始谈论他的丰功伟绩，不免会显得有些过早地盖棺定论。但可以肯定的是，赫德正在继续——如果不是重写——惠普的辉煌历史。

第五篇：CEO的演讲稿

CEO的演讲稿

大家好，主持人好！我是孙桃李。“近期我们注意到了媒体对于星巴克定价的相关报道，星巴克公司对此非常重视，并希望在此和大家沟通。与其他国家和地区相比，星巴克在中国市场的运营成本和市场动因是完全不同的。也就是说，对比星巴克在中、美市场的价格差异并不是一个基于同一维度的比较。星巴克在全球各个国家的定价策略都是长期的，并且是根据不同产品及不同市场的具体情况，以及各种运营成本的动态变化而综合考虑、评估和制定的。” “星巴克拿铁咖啡在中国售价确实要高于美国，但中国1000家咖啡店的利润率并不比美国利润率高。”

下面我从两个角度简略阐述一下：

首先，“在中国，我们需要支付更高的原材料成本、要在培训员工与获取本地原材料方面投入巨额投资。”

其次，星巴克在中国咖啡馆的营业面积要远远大于美国，因为大多数中国客户喜欢在店里面逗留，一待就是几小时，而80%的美国客户拿到了咖啡就走。

最后，我想说的是，星巴克销售的不仅仅是咖啡，我相信智慧的顾客们是懂得的。 所以，对星巴克公司来说，央视对本公司的批判未经深思熟路，同时，央视的不成熟，让本人对此感到非常担忧！希望聪明的消费者可以明白原委。

顾客的眼睛是雪亮的！理解万岁！